Esta es la historia de cómo murió la Búsqueda de Google, y las personas responsables de matarla.
La historia comienza el 5 de febrero de 2019, cuando Ben Gomes, jefe de búsqueda de Google, tuvo un problema. Jerry Dischler, en ese momento VP y Gerente General de Anuncios en Google, y Shiv Venkataraman, en ese momento VP de Ingeniería, Búsqueda y Anuncios en propiedades de Google, habían llamado a un “código amarillo” para los ingresos de búsqueda debido a una debilidad constante en los números diarios y la posibilidad de que terminara significativamente rezagado al final del trimestre.
Para aquellos que no están familiarizados con el argot interno de Google, permítanme explicarlo. Un “código amarillo” no es, como podrían pensar, una crisis de moderada gravedad. El amarillo, según el libro revelador de Steven Levy sobre Google, se refiere —y prometo que no estoy inventando esto— al color de una camiseta sin mangas que Wayne Rosing, ex VP de Ingeniería, solía llevar durante su tiempo en la empresa. Básicamente es equivalente a DEFCON 1 y activa, como explicó Levy, una situación de sala de guerra donde los trabajadores son sacados de sus escritorios y llevados a una sala de conferencias donde abordan el problema como una máxima prioridad. Cualquier otro proyecto o preocupación queda en un segundo plano.
En los correos electrónicos publicados como parte del caso antimonopolio del Departamento de Justicia contra Google, Dischler enumeró varios factores contribuyentes —el crecimiento de las consultas de búsqueda estaba “significativamente por detrás de las previsiones”, el “momento” de los lanzamientos de ingresos estaba significativamente atrasado, y una preocupación vaga de que existían “debilidades específicas de los anunciantes y sectores” en la búsqueda.
Debo señalar que anteriormente —y erróneamente— me referí al “código amarillo” como algo que Gomes planteó como un medio para llamar la atención sobre la proximidad del lado de los anuncios de Google acercándose demasiado a la búsqueda. La verdad es mucho más sombría — el Código Amarillo fue el rugido de la Economía de la Podredumbre, con el brazo de ingresos de Google lanzando la alarma de que su gallina de los huevos de oro no estaba poniendo suficientes huevos. Gomes, un Googler de 19 años que construyó la base de los motores de búsqueda modernos, debería quedar como una de las pocas personas en tecnología que realmente luchó por un principio real, destruido por y reemplazado por Prabhakar Raghavan, un traidor de clase científico informático que se puso del lado del sector de la consultoría de gestión. Más confusamente, uno de los problemas era que había un crecimiento insuficiente en las “consultas”, es decir, la cantidad de cosas que las personas estaban preguntando a Google. Es un poco como si Ford decidiera que las cosas iban mal porque los conductores no estaban poniendo suficientes millas en sus camionetas.
De todos modos, unos días antes, el 1 de febrero de 2019, Kristen Gil, entonces Oficial de Finanzas de Negocios de Google, había enviado un correo electrónico a Shashi Thakur, en ese momento VP de Ingeniería, Búsqueda y Descubrimiento de Google, diciendo que el equipo de anuncios estaba considerando un “código amarillo” para “cerrar la brecha de búsqueda [que estaban] viendo”, refiriéndose vagamente a lo crítico que era ese crecimiento para un “plan de la empresa” sin nombre. Para ser claro, este correo electrónico fue en respuesta a Thakur afirmando que “nada” que el equipo de búsqueda pueda hacer para operar con la fidelidad de crecimiento que exigían los anuncios.
(Nota del editor: Si lees esos correos electrónicos, comienza desde abajo y ve subiendo).
Shashi reenvió el correo a Gomes, preguntando si había alguna manera de discutir esto con Sundar Pichai, CEO de Google, y declarando que no firmaría una métrica de negocio de “alta fidelidad” para los usuarios activos diarios en la búsqueda. Thakur también dijo algo que he estado pensando constantemente desde que leí estos correos electrónicos: que había una buena razón por la que los fundadores de Google separaron la búsqueda de los anuncios.
El 2 de febrero de 2019, apenas un día después, Thakur y Gomes compartieron sus ansiedades con Nick Fox, Vicepresidente de Búsqueda y Asistente de Google, dando inicio a un debate que duraría varios días sobre la repentina sed de crecimiento de Google. El hilo es una ventana oscura al mundo de la tecnología centrada en el crecimiento, donde Thakur enumeró los múltiples puntos de desconexión entre los equipos de anuncios y búsqueda, discutiendo cómo el equipo de búsqueda no podía optimizar finamente el compromiso en Google sin “hackear el compromiso”, un término que significa efectivamente engañar a los usuarios para que pasen más tiempo en un sitio, y que al hacerlo los llevaría “a abandonar el trabajo en viajes eficientes.” En un correo electrónico, Fox agregó que había una “gran desconexión entre lo que finanzas y anuncios quieren” y lo que la búsqueda estaba haciendo.
Cuando Gomes se resistió a las múltiples solicitudes de crecimiento, Fox agregó que los tres eran responsables de la búsqueda, que la búsqueda era “el motor de ingresos de la empresa,” y que hacer trueques con los equipos de anuncios y finanzas era potencialmente “la nueva realidad de sus trabajos.”
El 6 de febrero de 2019, Gomes dijo que creía que la búsqueda se estaba “acercando demasiado al dinero,” y finalizó su correo electrónico diciendo que estaba “preocupado de que el crecimiento era todo en lo que Google estaba pensando.”
El 22 de marzo de 2019, Darshan Kantak, VP de Gestión de Productos de Google, declararía el final del código amarillo. El hilo en su mayoría consistió en correos electrónicos de felicitaciones hasta que Gomes respondió felicitando al equipo, diciendo que los planes arquitecturados como parte del código funcionarían bien durante el año.
Prabhakar Raghavan, en ese momento Jefe de Anuncios de Google y el verdadero cerebro detrás del código amarillo, respondería de manera brusca, diciendo que los objetivos de ingresos actuales fueron abordados “por una ingeniería de RPM heroica” y que “la suavidad central de las consultas continuó sin mitigación”— una forma muy torpe de decir que a pesar de estos cambios, el crecimiento de las consultas no estaba ocurriendo.
Un día después, Gomes envió un correo electrónico a Fox y Thakur con un correo electrónico que tenía la intención de enviar a Raghavan. Comenzó diciendo que estaba “molesto tanto personalmente como en nombre del equipo de búsqueda.” en un largo correo electrónico, explicó cómo uno podría aumentar el compromiso con la Búsqueda de Google, pero específicamente agregó que podrían “aumentar las consultas bastante fácilmente a corto plazo de manera negativa para el usuario,” como desactivar la corrección ortográfica, desactivar mejoras en la clasificación o colocar refinamientos —efectivamente etiquetas— por toda la página, agregando que “es posible que haya compensaciones entre los diferentes tipos de negatividad del usuario causada por el hacking del compromiso,” y que estaba “profundamente incómodo con esto.” También agregó que esta fue la razón por la que no creía que las consultas fueran una buena métrica para medir la búsqueda y que la mejor defensa sobre la debilidad de las consultas era crear “experiencias de usuario convincentes que hagan que los usuarios quieran regresar.”
En la actualización principal de la búsqueda de marzo de 2019, que ocurrió aproximadamente una semana antes del final del código amarillo, se esperaba que fuera “una de las actualizaciones más grandes de la búsqueda en mucho tiempo. Sin embargo, cuando se lanzó, muchos encontraron que la actualización principalmente deshacía cambios, y el tráfico aumentaba en sitios que habían sido previamente suprimidos por la actualización “Penguin” de Búsqueda de Google de 2012 que apuntaba específicamente a resultados de búsqueda considerados spam, así como aquellos afectados por una actualización del 1 de agosto de 2018, unos meses después de que Gomes se convirtiera en Jefe de Búsqueda.
Mientras supongo, el momento de la actualización principal de marzo de 2019, junto con los aumentos de tráfico a sitios previamente suprimidos, sugiere fuertemente que la respuesta de Google al código amarillo fue deshacer cambios que se habían hecho para mantener la calidad de los resultados de búsqueda.
Unos meses después, en mayo de 2019, Google lanzaría un rediseño de cómo se muestran los anuncios en la plataforma en la búsqueda móvil de Google, reemplazando la etiqueta de “anuncio” y el color de URL verde brillante en los anuncios con una pequeña nota en negrita negra que decía “anuncio,” con el enlace pareciendo de lo contrario idéntico a un enlace de búsqueda regular. Supongo que así es como comenzaron a mejorar sus números después del código amarillo.
En enero de 2020, Google llevaría este cambio al escritorio, lo que Jon Porter de The Verge sugeriría hizo que “los anuncios de Google se vean como resultados de búsqueda ahora.”
Cinco meses después, un poco más de un año después del fiasco del código amarillo, Google nombraría a Prabhakar Raghavan jefe de Búsqueda de Google, con Jerry Dischler tomando su lugar como jefe de anuncios. Después de casi 20 años construyendo la Búsqueda de Google, Gomes sería relegado a SVP de Educación en Google. Gomes, quien fue una parte crucial del equipo original que hizo que la Búsqueda de Google funcionara, a quien se le ha atribuido el establecimiento de la cultura del motor de búsqueda más grande e importante del mundo, fue expulsado por tipos gerenciales hambrientos de crecimiento liderados por Prabhakar Raghavan, un consultor de gestión que llevaba un disfraz de ingeniero.
Una nota rápida: usé “consultor de gestión” como peyorativo allí. Aunque muestra todos los mismos comportamientos de contabilidad de frijoles, moralmente cuestionables de un consultor de gestión, por lo que puedo ver, Raghavan nunca ha trabajado realmente en ese sector de la economía en particular.
Pero ¿sabes quién sí ha trabajado ahí? Sundar Pichai, quien anteriormente trabajó en McKinsey —probablemente la empresa más inmoral que jamás haya existido, habiendo desempeñado roles tanto en la crisis financiera de 2008 (donde alentó a los bancos a endeudarse con valores respaldados por hipotecas defectuosos) como en la crisis de los opioides en curso, donde efectivamente asesoró a Purdue Pharma sobre cómo “crecer” las ventas de Oxycontin. McKinsey ha pagado casi $1 mil millones en varios acuerdos debido a su trabajo con Purdue. Me estoy desviando, pero un último punto. McKinsey es activamente anti-labor. Cuando una empresa contrat a un consultor de McKinsey, a menudo están allí para asesorar sobre cómo “recortar costos,” lo que inevitablemente significa despidos y externalización. McKinsey es para la clase media lo que la bacteria devoradora de carne es para el tejido sano.
Estos correos electrónicos son un ejemplo impactante de la monstruosa mentalidad de crecimiento a toda costa que domina el ecosistema tecnológico, y si toman algo de este boletín, quiero que sea el nombre de Prabhakar Raghavan y una comprensión de que hay personas responsables del estado actual de la tecnología.
Héroes y Villanos
Ben Gomes es un héroe. Fue fundamental para hacer que la búsqueda funcionara, tanto como producto como negocio, uniéndose a la empresa en 1999 —en una época mucho antes de que Google estableciera su dominio en el campo, y el mismo año en que Larry Page y Sergey Brin intentaron vender la empresa a Excite por $1 millón, solo para retirarse después de que Vinod Khosla (inversor de Excite y co-fundador de Sun Microsystems) menospreciara a la pareja con una oferta de $750,000.
En una entrevista con Harry McCracken de FastCompany de 2018, Gomes enmarcó el desafío de Google como “llevar [el algoritmo de PageRank] de una máquina a un montón de máquinas, y no eran muy buenas máquinas en ese momento.” A pesar de su impacto y tiempo en la empresa, Gomes recién había sido nombrado Jefe de Búsqueda a mediados de 2018 después de que John Giannandrea se fuera a Apple para trabajar en su estrategia de aprendizaje automático e IA. Gomes había sido descrito como el “czar de búsqueda” de Google, querido por su capacidad para comunicarse entre departamentos.
Cada artículo que he leído sobre la tenencia de Gomes en Google hablaba de un hombre profundamente arraigado en los cimientos de una de las tecnologías más importantes jamás hechas, que había dedicado décadas a mantener un producto con una —para citar a Gomes mismo— “luz guía de servir al usuario y utilizar la tecnología para hacer eso.” Y cuando finalmente le dieron las llaves del reino —la capacidad de elevar aún más la Búsqueda de Google— fue traicionado por una serie de carreristas podridos que intentaban contentar a Wall Street, liderados por Prabhakar Raghavan.
¿Quieres saber cuál era el antiguo trabajo de Prabhakar Raghavan? ¿Qué hacía Prabhakar Raghavan, el nuevo jefe de Búsqueda de Google, el tipo que ha llevado a la Búsqueda de Google a la ruina, el tipo que está destruyendo activamente la búsqueda, hacía antes de su trabajo en Google?
Fue el jefe de búsqueda de Yahoo de 2005 a 2012 —un período tumultuoso que cementó su declive terminal, y efectivamente vio a la empresa retirarse por completo del mercado de búsqueda. ¿Sus responsabilidades? Investigación y desarrollo para los productos de búsqueda y anuncios de Yahoo.
Cuando Raghavan se unió a la empresa, Yahoo tenía una cuota de mercado del 30,4% —no muy lejos del 36,9% de Google, y mucho por delante del 15,7% de MSN Search. Para mayo de 2012, Yahoo había bajado a solo el 13,4% y había disminuido durante los nueve meses consecutivos anteriores, y estaba siendo superado incluso por el recién lanzado Bing. Ese mismo año, Yahoo tuvo los mayores despidos en su historia corporativa, deshaciéndose de casi 2,000 empleados —o el 14% de su fuerza laboral total.
El hombre que depuso a Ben Gomes —alguien que trabajó en la Búsqueda de Google desde el principio— fue tan malo en su trabajo que en 2009 Yahoo efectivamente arrojó la toalla en su propia tecnología de búsqueda, optando en cambio por licenciar el motor de búsqueda de Bing en un acuerdo de diez años. Si adoptamos una visión a largo plazo de las cosas, esto probablemente precipitó la declinación general de la empresa, que pasó de valer $125 mil millones en el apogeo de la burbuja puntocom a ser vendida a Verizon por $4,8 mil millones en 2017.
Con la búsqueda ya no siendo una prioridad —y haciendo menos dinero para la empresa— Yahoo decidió cambiar hacia la web 2.0 y el contenido original, realizando algunas apuestas que funcionaron, pero muchas, muchas más que no. Invirtió $1,1 mil millones en Tumblr en 2013, solo para que Verizon lo vendiera por solo $3 millones en 2019. Compró Zimbra en 2007, presumiblemente para competir con la nueva suite de productividad Google Apps, solo para venderla (por una fracción del precio de compra original) a VMware unos años después. Yahoo era una empresa sin una misión, propósito u objetivo. Nadie —y, especularé, incluso los que lideraban la empresa— realmente sabía qué era, o qué hacía.
En una entrevista con Dan Farber de ZDNet en 2005, Raghavan habló sobre su intención de “alinear los incent